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东莞最有名的律师管理最大的失败，就是以最高
作者:admin 时间：2019-04-23 14:10
德鲁克说：“有效的管理者会极为审慎地设定本人的工作优先次第，随时停止必要的反省，当机立断地丢弃那些过时的任务，或者推延做那些次要的任务。”这句话很明白地通知人们：企业管理要分清事务主次，做到重点出击。许多人误以为在大企业中事务多，管理者应该分清主次，却不知这点关于中小企业而言，同样以至更为重要。
一小时与30万美圆的支票
效率专家艾维·利与伯利恒钢铁公司总裁查理斯·舒瓦普曾经有过一次这样的会面。艾维·利说本人能够给舒瓦普一个礼物——能在很短的时间内让公司的效益有所好转。舒瓦普说他分明本人应该做什么，也懂得如何把公司管理得更好，本人需求的不是更多的学问，而是更多的行动。他说：“假如你能通知我们怎样更好地执行方案，我听你的，在合理范围内价钱由你定。”
艾维·利递给一张白纸，说：“在这张纸上写下你明天要做的几件事。”看到舒瓦普写完了又说：“如今请删除可做可不做或基本不用做的事情。”等到舒瓦普停下时接着说，“如今依照每件事情重要性用数字标明次序。”做完这几项事情之后，艾维·利说：“如今你把这张纸收好，明天早上第一件事情就是把这张纸条拿出来，努力去做你所标出的最重要的那件事，不要管其他的，直到完成为止。然后用同样办法依次去做第二件事、第三件事……哪怕你一天只做完一件事情，那不要紧，由于你总是在做着最重要的事情。坚持每一天都这样做，等你置信这种办法的价值后，让你公司的人都这样做。这个实验你愿意做多久就做多久，然后给我寄支票来，你以为值几就给我几。”
整个会历时不到一个钟头。一个多月之后，艾维·利收到舒瓦普寄来的一张30万美圆的支票，并附言说：“从钱的观念看，这是我终身中最有价值的一课”。五年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃成为世界上最大的**钢铁厂。很多时分，你并没有足够的时间、精神去完成一切的事，那就去做最重要的事吧，既然必定是完不成的，就让那些不重要的事剩下来，才会到达最佳效果。
“东方不亮西方亮”是企业虚拟的平安感
多数中小企业经常犯这样的错误，即在做市场时遍地撒网、广种薄收（这里的广种薄收并不是薄利多销）。犯这种错误的缘由是源于中小企业希冀值过高，以及希望经过广种薄收来寻觅“东方不亮西方亮”的心理平安感。但是，这种虚拟出来的平安感却并不可能真正完成。真正的营销平安感来源于市场位置，只要在局部市场取得较高的市场位置，并赢得顾客的承受，才干博得对手的尊重，才有真正的平安感可言。
德鲁克以为：“一个人的有效性与其智力、想象力和学问之间简直没有太大的关联。管理者只要经过有条理、系统的工作，才有可能产生效益。”俗话说：“饭要一口一口吃，路要一步一步走。”许多管理者总以为本人才能有限，实践是没有做到有条理、系统地布置工作。
依照在市场的位置来分，企业能够分为三类：行业龙头企业、区域强势企业（有依据地市场）和有销量但没市场位置的企业。片面追求销量只是一时的，真正有稳定市场位置的企业是龙头企业和区域强势企业。中小企业的生存之道就是：在一定范围之内，依据本人的实践状况开拓小区域市场，然后在有余力时继续开发或扩展小区域市场，最后把小区域市场连成一片。中小企业假如不能做成区域强势企业，就永远做不大。
以一家小型饮料企业为例。最终该企业产品面向全国市场，以省为单位划分市场，10多个业务员去开发和维护，这样的做法，公司产品固然有一定销量，但很不稳定，年销售额仅达500多万元。其中，一名业务员手头有多达70多个市（县）级经销商，一年到头连每个经销商均匀访问一次的时间都没有。由此可见，这样的营销规划，企业基本不会有太大开展。
后来，管理者发现现有企业范围基本缺乏以运营省级市场，目前最重要的不是急于求大，而是应先稳固市场，于是肯定了三步走的战略方针：（1）以县为根本营销单元，一个乡镇一个乡镇地做市场，树立市场依据地，目的是做成县级市场的“龙头老大”。（2）当在几个县同时成为龙头后，再发挥依据地之间的协同效应，将县级依据地连成片，成为区域强势品牌。（3）依照第一、第二步的方针开展成几个区域强势品牌，然后再连成一片。最终，该企业开展壮大成为行业龙头。
上述这家企业的战略能够称之为市场聚焦战略，或者叫做珠穆朗玛战略。中小企业可能在全国市场籍籍无名，但只需成为区域龙头，就能够在区域市场内赢得名气。现代市场是强者通吃的市场，市场位置是生存的根底，有销量没市场位置不可能长期立足。
在企业管理中，应该说市场定位是不容易的。刚刚进入市场的企业就像刚进入社会的年轻人一样，常常以为本人样样通晓，做什么都能胜利，所以常常自觉地做事，最终却什么也做不好。
其实，做好一件事情的关键是目的集中。做什么事都要沉得住气，急躁只能使事情越来越糟。许多企业一上马，把目的定得过高，想做大品牌，想成为业界的龙头，结果是眉毛胡子一把抓，没轻没重。这样做，一方面会由于目的过大，又没有细致的规划，什么也做不精；另一方面也容易由于精神过于分散，难以在用户心目中构成鲜明的定位。并且重要的是市场阵线拉得太长，则会使企业在市场形象塑造过程中破费代价更大。
“紧迫的事”与“重要的事”
德鲁克总结的人生四个现象：假如你总是做“重要且紧迫的事”，就常常有很多的剩余时间。做完“正事”之后，你还会有相当多的时间去做“重要而不紧迫”、“不重要且紧迫”以至“不重要且不紧迫”的事。
在低绩效或失败的管理者中，好多人最易犯的错误是把“紧迫的事”与“重要的事”混为一谈，把战略与战术、“做正确的事”与“正确地做事”混为一谈。这正如德鲁克说的话，最没有效率的人就是那些以最高的效率做最没用的事的人。当你分明“紧迫的事”与“重要的事”之后，如何“把最重要的事放在第一位”就是最重要的了。
要为企业找到一个专而精的市场定位并不难，关键思索两点：首先要对目的市场停止细分，找到潜力最大的方向；其次要对本人所能控制的资源心中有数，扬长避短，把最重要的事放在首位。然后在这二者间找到最佳的分离点，从分离点着手，企业一定会走向胜利。